有评价郑南雁极有眼界，思清晰，事实也是如此。他在2005年创办7天连锁酒店，3年内便已跻身国内经济型酒店一线天的成功离不开郑南雁独特的管理哲学，他讲求和效率，注重人的个性和价值观，强调垂直切割。2009年他带领7天在纽交所上市，又在2013年私有化退市，重组为铂涛酒店集团。这一期，捕手志整理了郑南雁对《经》的一些理解和三个影响公司发展的因素，希望读后能对你有所。
我曾开玩笑说，美国就是以《经》为基础，加上法家的概念，同时去除。法家最大的问题是没有制约因素，则很强调制约因素，却又没有主导因素，仅靠规律制约。如果没有愿望主导，到一定程度就会散乱。会出现什么问题?它既削弱制约因素，也削弱主导因素，长远来看，就会变得没有准则。
其实和法家都是，但得更巧妙。中国好多话，用思维和《经》去理解是不一样的。如「功成身退」这个词，的理解是你在做成之后要给自己留条，主动退下来，而《经》讲「功成身退天之道」，到了一定高度，你必定会下来，这是更加朴素的唯物主义。
是修正，是客观修正;强调一个点，是多个点。这里没有绝对对错，就看你认可哪个。的人，在他的时候效率是很高的，调节很快，但没有这个状态的时候，就会失去纠正能力，必须通过外力纠正，但这种制度本身却做不到外在纠正，便出现冲突。
具体到一家公司，任何公司的管理不可能没有问题，而且公司管理中必然有受益者和利益受损者。最关键的经营管理核心无外乎怎么用最少的资源获得最大的、持续大的回报，而不是做到让所有人满意。
如果把公司经营看成一个数学模型，最后其实是各个要素的权重问题。我根据7天(7天假日连锁酒店)特性摸索出来一些经营，主要有3个要素会影响公司的发展。
三个元素结合每个人看不一样，但我觉得人是最重要的。再好的经营战略没有合适的人也做不出来，再好的管理系统也是靠人推动的，所有要点还是人。这一点很容易被忽略掉，我们总希望把所有东西定完，看能不能找到合适的人放进来，但制定东西的人如果不是做事情的人，效率就会很低。
有些人可能不理解，觉得有事情做才会找人，这实际是对立统一的看法。一个公司具体怎么做?怎么制定公司发展计划?不同人制定经营战略、经营思、打造核心竞争优势不一样，成功并不是一种，但战略是什么，其实取决于这个公司人员的组成，所以先人后事是很重要的。
那选择什么样的人就至关重要了。我注重三个词，创新、简捷、快乐，其实三个词讲的是一类人。创新能力强的人动力强，追求简捷的人在公司发展过程中更注重实际效率，相反有些人会把精力放在怎么把东西包装好，这在快速扩张的早期可能不太需要。
而快乐的人面对错误和失败能保持很好的心态，这是创业公司非常需要的。我们实际做的决定当中，一般十个有七八个都是错的，对的可能就两三个，但对的会越做越好，错的就砍掉，优秀的CEO几乎在不断砍错误的决定，最后聚焦某几样东西。
第一是所谓敬业能力，本来这不叫能力，应该是素质，包括你自己价值观怎样形成、怎么设定自己的发展。
第三是专业能力，我讲的是对应非专业技能性的公司，可能搞科技的公司不行，因为专业技能是进门的门槛。
选人首先选第一种能力，有这种能力的人是驱动的，只要目标跟公司比较契合，自己就会动。有些人协调能力很差，但敬业能力强，到最后大家都跟着他转。专业能力只要用心没有人会超过三个月学不会，甚至金融类工作。
在公司经营管理当中，虽然人最重要，但也最难讲。最容易讲就是经营战略和管理系统，经营战略定了之后长时间很难改变，讲完就是几点，最后公司能做成也就是几点。
很多管理书，还有MBA、EMBA都说蓝海战略，在管理上我们认为最能让公司从零做成功的核心，就是垂直切割，你要选定最核心、最有价值的项目。
公司所有服务、业务都有成本，要把更有效的资源投放在这个行业或者经营体系中最有价值的地方，而不是分散。同样投在有价值的地方，你花一块钱，别人花五毛钱，你的东西肯定比竞争对手好，你做好的地方往往是消费者最在意的。做公司没有苟且活着的，只有活的最好几个，或者最后慢慢淘汰。市场上一百家公司出来，五年以后可能有五家还在，所以把别的东西全部砍掉，那你的效率永远比竞争对手高。
所谓「刺猬」，就是压对方向持续做，改了一定会死。7天做几样东西，第一，认为经济型酒店的客人永远最关心床、洗澡、卫生，尽可能把资源压在这些地方。在外装修省点钱，最后性价比比别人高;第二，所有压在会员上，7天规模很小的时候，会员在行业遥遥领先。很多人说会员别人也可以做，但是别人做不到取舍，大部分只把会员当做营销手段，而7天当做公司内部运转中心的枢纽，所有东西围绕这个打转，转到一定时候效率就出来了。
公司的管理系统会随着改变而不断优化，形成很多内容。7天的管理系统其实基于我对管理的一些理解，最关键一点是我认为是在信息高度发达的社会，从业的大部分年轻人从被管到参与，这也是年轻人对管理的理解最大的差异。
我有一个看法，公司其实是一个社会组织，国家也是社会组织，国家分到一个县、一个村也是社会组织，社会组织发展都是从一个中心管理改成平衡制约、逐步发展，公司是新的社会组织，所以大部分还是的。
更多人还是喜欢更加平衡、相互制约的，所有人都能自己的利益。所以我研究管理学和经济学对企业的影响，经济学就是讲制约和平衡的，我不是经济学家，但我把经济学印证到公司管理，其实是挺有价值的东西。
以前公司管理结构当中，一个中心往外走，大部分去堵住单个漏洞。国家管理也一样，决策做得很快，几个人觉得最不爽的东西先干掉。为什么国家效率低?大家先把平衡放桌上，讨论尽可能平衡然后再决定，就是追求系统最优，而不是为了堵住单个漏洞，这是个奇怪的特性。
对应7天而言，7天公司分布很广，都是指挥型管理，那怎么变成监督型管理?让每个个体都有动力，公司不推他也有动力，你在后边做监督。
2)动力和监督争取自下而上走。这一点其实遇到过很多障碍，员工和管理人员接受东西的思都是自上而下的，中国一直都是上层决定下层。我们如果能够争取把动力和监督做到自下而上，会带来管理成本下降，看各个国家P或者财政预算就可以看出，越自上而下运转的国家，管理成本和费用越高，财政预算占收入比总是最大的。为什么?因为参与推动这个体系的人都不是利益攸关者，而只是链条上利益即得者。只需要几个人满意，但这几个人并不知道实际发生的事情。
为什么很多公司不愿意干自下而上的事?因为这种方式首先受损害的是阶层的利益。如果让大家来监督，这种监督必然有漏洞，底层员工有自己的想法，想监督自己利益相关的东西。中层领导会提出很多问题，潜意识也是。
我经常强调，领导不重要，但领导力很重要。领导力是公司的战略管理思，能领导公司员工朝着一个方向走。其实很简单，只要在你的上，有一定的成就，员工就会，艺术性地使用这个东西总会有效果。但这和我的经营管理思相悖，所以刻意不用，我更希望让大家自己发挥。我最不喜欢「团结在领导周围」的说法，领导艺术用多了，大家变得唯领导意志是从。也许你只是想激发大家，但慢慢你会发现大家围着你转。
《经》里说:太上，不知有之。领导要不断让自己有机会从排头兵的撤下来，让自己有机会在边上观察，看这个东西到底对不对，调整体系和制度。尽可能地让公司的目光不要太聚焦在自己身上。
公司总是在一个克服困难的过程中前进，靠的是每一个环节的运转，从长远看，还是要看每一个人的动力。领导一定要脸皮厚，做错了要敢于纠正自己，我常常否定自己的想法。
3)有效地放，适当地管，就是提框架下的。7天在管理上有很多问题，包括我们怎么设计框架?怎么修补框架?传统的模型中，假如CEO把公司分七个区，任何区出问题都想办法调动资源帮他，让他完成指标，说好听是发挥管理手段，不好听就是钱的输送。
我们不能说这个规则不好，不给领导权威公司可能更乱。一线高管不断和CEO搞好关系，一般CEO有更高的责任心，大一点的公司往往最是中层，中层不干活天天悠悠荡荡。
关于经营者的角色问题，我们看社会的发展，这个问题没有停过，到底精英或治理公司带来发展更快?还是竞争带来进步更大?
自从有了资本主义和市场经济之后，全世界观点基本接受竞争带来的进步大于精英治理带来的进步，实际上在公司管理中，让更多的基层单位处于相对竞争下，让它竞争的数据体现出来，比公司分配任务长远来讲积累效率更高。