属蛇的今年多大规模经济（economies of scale），又称规模效应，是现代市场经济中耳熟能详的词汇，即：当企业的产量规模达到一定水平后，由于各项生产要素的有机结合产生1+1>
规模经济（economies of scale），又称规模效应，是现代市场经济中耳熟能详的词汇，即：当企业的产量规模达到一定水平后，由于各项生产要素的有机结合产生1+1
这个道理看似简单，但深入探究，却不简单。规模经济的产生需要特定的条件，也有其局限，我们格物以致知。
规模经济不取决于企业的绝对规模，而是取决于市场份额、与竞争对手的差异。这一点不难理解，很多企业虽然资产规模很大，但往往过度多元化或没有市场地位，自然无法形成规模效应。因此，如果企业要做大，就必须做强；如果不想要规模，一定要做精。大而不强，小而不精，都无法形成竞争优势。
而规模效应的建立，需要有大量的固定成本和随着产量等比例上升的可变成本。这些固定成本包括厂房、设备或者技术等资本投入，也包括大额广告费用。随着固定成本分摊到更大的销量上，平均成本不断降低。因此，销量越大，企业的竞争优势越明显。对比之下，很多互联网社交类企业则是轻资产，并不依赖固定资产，网络效应更重要。
电商亚马逊既是零售商，又是互联网公司，它将其竞争策略归结为“飞轮效应”：以更低的价格来吸引更多的顾客，更多的顾客意味着更高的销量，能够吸引更多的第三方销售商，从而摊薄固定成本，降低价格。这源于创始人贝索斯关注长期的，亚马逊从建立以来，一直以重资产投入仓储物流和数据中心而闻名，使公司成为全美最大的线上零售商和云计算供应商。
截至2019年三季度，公司固定资产净值高达677亿美元，占总资产比例为34%；而市值相若的苹果公司，固定资产净值为374亿美元，占总资产比例仅为11%。这反映出两家公司对规模竞争优势不同的依赖程度。
规模效应还需要与一定的客户忠诚度相结合，才能产生持久的竞争优势。如：在零售领域，好市多的会员制经营模式，亚马逊模仿推出Plus会员制度；在可乐领域，可口可乐、百事可乐各有忠诚客户，七喜始终是小角色……上述拥有忠诚客户的企业，建立起较强的竞争壁垒，并且持续的保有自己的市场份额，获得了长期持续的优秀回报。
同样，国内的京东从3C业务起家，以自营业务的品质保障赢得众多忠诚客户，作为新进入者获得了一定的市场份额以支持所需的基础设施——像亚马逊一样重金投入仓储物流设施，随后京东扩展至全品类，像阿里巴巴这样的先发企业最终发现，自己很难将其出去。
反之，如果没有客户忠诚度，新进入者一旦掌握相同的生产技术和资源，迟早会达到同样的生产规模，市场将会变为红海，最终是规模不经济。比如彩电行业，既没有客户忠诚度，且技术处在迅速变化的过程中，随时都有新进入者借助新技术革新切入进来，从上世纪90年代起，松下、长虹、康佳、TCL、海信、创维等传统企业都曾各领，近年来，乐视、小米等新兴企业借助液晶电视纷纷切入，就连华为也虎视眈眈，来抢夺客厅流量入口……至今，行业价格大战是常态，最受益的是消费者。
在区域市场，比大市场更容易获得规模经济。比如汽车玻璃，既存在运输半径，又需要固定资产投入，而且汽车主机厂对供应链的认证壁垒较高，更需要较长的测试时间，福耀玻璃600660）汽车制造集群区域大规模建厂，“绑定”汽车厂，既获得了规模优势，又建立了进入壁垒。同理，水泥、啤酒等行业也是如此。
在零售行业里的有趣现象是，目前的知名零售巨头很少是从大城市起家：沃尔玛发迹于美国阿肯色州的平价超市，好市多起源于圣迭戈的仓储批发俱乐部。沃尔玛在发展过程中不断向邻近的州市扩张，最终建立起强大的规模效应。但沃尔玛规模效应最好的时期，却是在阿肯色州附近的几个州扩张期间。原因是，随着地域的扩张，不仅地理越发分散，而且沃尔玛了其区域龙头零售商的防御反击，这逐步降低了其总体回报率。
同样，在中国的北上广深等一线城市，都没有诞生一家优势超市。大城市的市场虽然很大，但激烈的竞争、高企的成本，对超市企业来说都是不利的；企业难以在这里建立壁垒，保持较高的回报，并为扩张积蓄实力。以生鲜超市为例，业内有“南永辉、北家家悦603708）”之称，永辉从福建福州起家，家家悦从山东威海起家：永辉经营区域跨度比较大，但至今经营最好的区域却依然是川渝地区，在一些大城市却是亏损状态；相比之下，家家悦的扩张采取步步为营的策略，首先在胶东建立高墙，随后扩张鲁西地区，如今在、安徽、江苏等相邻省份的临近城市开始扩张，显然，这样会比永辉有更好的规模效应。
但是，家家悦的扩张也并非毫无问题，如山东各市的人口、经济、文化相对比较均衡，也没有同样全省扩张的竞争对手，这有利于家家悦复制建立规模优势，但家家悦到了其他省份，却缺乏这样优良的条件。如何较好的回报，这是家家悦后续需要解决的问题。
市场容量的急剧增长是规模优势的敌人而非朋友；全球化，也可能是规模优势企业的者。首先，市场的急剧增长降低了新进入者为了所必须克服的障碍。其次，如果市场变成国际性的，规模将大大增加，规模经济的优势反而缩小。如20世纪中后期，全球性汽车市场规模急剧扩大，很多竞争者都达到了相似的规模。每家汽车品牌占有的市场份额都很小，规模经济优势比福特T型车时代却大大下降；日系车凭借精密制造和低成本，反而对美国汽车形成冲击。
增长扩张，对企业来说未必是好事；没有质量的增长，最终是价值。企业战略的首要是自己具有地位和丰厚利润的市场，而不是挥霍巨资进入新的市场领域和强大的在位企业搏斗。比如燕京啤酒000729）在大本营市场曾经占有很高的市场地位和规模经济，但它并没有优先巩固好华北市场的地位，反而劳师远征两广、福建等地区，竞争激烈，燕京不仅消耗了大量的精力，而且大本营也被雪花和青啤逐渐蚕食。
因此，规模优势容易被缓慢，需要不断捍卫、积极。一旦竞争对手扩大了经营规模，它就缩小了和领先者之间的单位成本差距。最好的战略是与挑衅的对手针锋相对，以牙还牙；如果竞争对手降价、推出新产品，主导企业都应该迅速跟进。
20世纪50年代，百事可乐还比较弱小，但它开辟超市作为新的渠道，并且开发新的年轻人市场，可口可乐没有做出及时反应，导致其一度失去了这块市场份额，眼睁睁看着百事崛起。
2017-2019年，奥克斯空调借助线上新渠道和低价格，出货量迅猛增长，一度跃居行业第三位。此时，格力电器000651）对奥克斯空调的反击最为猛烈，采取举报产品问题，主动发起价格战；近期，格力董事长董明珠说在反击过程中被美的和海尔“放鸽子”。这点不难理解，三大白电巨头，只有格力高度依赖空调业务，这是它的最大利益。
新时代变革、新应用市场出现，是“失意者”开辟新战场、迅速建立规模优势逆袭的绝佳机会。在20世纪90年代，微软和英特尔组成强大的wintel联盟，在PC时代，构建起强大的规模经济和进入壁垒，占据了90%的市场份额。在PC时代，ARM公司、苹果等公司始终是个“失意者”，虽然苹果凭借良好的设计和稳定的系统赢得了部分客户，但无论它们怎样努力，都无法找到突破口建立属于自己的竞争优势。
直到2007年，时代发生更替，进入移动互联网时代。苹果公司推出了第一代iPhone、搭载ARM芯片，IOS系统开发绑定在ARM设计的指令集上；随后，谷歌推出Android系统也是基于ARM指令集。从此，ARM公司奠定了自己在智能手机市场的霸主地位，市场份额高达85%以上。苹果凭借iPhone的全球风靡成功推行了自己的IOS系统，并带动iPad、Macbook笔记本的畅销。然而，这一切在PC时代，苹果是不可能做到的，无论其系统还是产品。
微软和英特尔因为大意等各种原因，一起错失了智能手机时代，坐看曾经的“小弟”建立起如同他们自己当年一样的规模经济。同样的逆袭发生在光学、声学等传统领域，微型手机镜头和声学部件都是传统巨头所不屑的领域。在快速增长的移动设备市场，催生了大立光、舜宇光学、歌尔声学、瑞声科技等新的崛起。